具备沟通意识。 　　很大程度上甚至可以说IT项目管理就是对人的管理。一个不善于与人打交道、总是引起部属与自己对抗的项目经理是很难开展工作的。 　　尊重他人。 　　不论面对任何人（公司领导、投资人、客户、项目员工……），项目经理必须懂得尊重他人。这不是说一些表面上的漂亮话，而是要项目经理能够真正尊重他人的投入，尊重他人的劳动，能够在对方的立场上为其考虑问题，解决事情。“谋人之事，解人之危”，“己所不欲，勿施于人”，这些古老的格言仍值得项目经理恪守。 　　懂得团队建设。 　　在进行“团队作战”的今天，项目经理的团队建设能力十分重要。项目经理需要懂得如何搭建一个团队的组织结构，懂得如何引导和激励一个团队。 　　掌握一些编程技术。 　　项目经理应该对项目所涉及的编程技术掌握到何种程度，这一直是业界争论的一个热点。这里不妨先分析两个看法： 　　（1）项目经理一定要精通技术，精于编程。 　　分析：这个看法对项目经理的技术要求似乎高了一些。不管采取何种软件项目管理方法（瀑布法、原型法、迭代进化法……），对于某一个具体阶段而言，项目总是处在一个生命周期管理过程中：可行性论证→立项→需求分析→系统设计→编码→测试→版本发布总结。 　　项目经理作为项目的实际控制者，最主要的工作任务是充分考虑与项目相关的各种要素（PTCS），制定项目生命周期各个过程的详细计划，根据不同的阶段对相关人员进行有效管理，成功地推动项目的进行。 　　显然，这表明项目经理的工作重心是对各种资源的规划，对项目成员的激励，而不是技术研究。所以，项目经理并不需要对编程技术达到精通的程度。 　　（2）项目经理不精通技术（特别是一些阻碍开发的技术细节）将难以服众。 　　分析：实际上这个问题可以换一个说法：项目团队中，谁需要向谁证明技术实力？ 　　按照TSPi（the introductory Team Software Process）的看法，项目小组中有以下角色：小组领导、开发经理、计划经理、质量/生产经理、技术支持经理、软件工程师。由于各种原因，实际中我国软件企业中项目小组典型的角色设定如下：项目经理、系统分析员、高级程序员、程序员、测试经理、测试人员。二者的对应关系可以参考图3。 　　分析参考图，答案已经很清楚：项目小组中系统分析员、高级程序员、程序员是把握技术问题的核心人员，他们向项目经理证明其技术实力，表明项目已经获得所需的基本技术资源。 　　注：虚线表明其对应关系因企业不同有较大差异 　　总之，项目经理的工作重心是项目管理，而不是编程。项目经理对编程技术需要有一定的掌握，但不必要求很高。当然不可否认，精通技术的项目经理可以在管理过程中更好的发挥其影响力。 　　其他管理技能。 　　譬如：冲突管理、数据分析（PERT分析）、谈判技巧、风险管理、合同管理等。这些技能涉及的范围比较广，对于项目经理而言也不必一开始就全部具备，可以随着项目管理经验的积累逐步掌握，慢慢融会贯通。 　　以上对项目经理的定位问题从4个方面进行了讨论。总之，项目经理作为项目PTCS的实际控制者，其具体定位不可避免要受到软件企业的发展阶段、管理理念等诸多因素的影响。不过，随着项目管理理论的日益发展成熟、企业管理的日益规范，项目经理必然愈来愈职业化，其定位也必然日趋一致。了解了项目的含义，那什么是项目管理呢？项目管理是为完成一个预定的目标，而对任务和资源进行计划、组织和管理的过程，通常需要满足时间、资源或成本方面的限制。换句话说，项目管理也就是对与项目密切相关的绩效（P）、时间进度（T）、费用成本（C）、范围（S）进行管理控制的过程。 　　总之，项目经理是运用一定的方法和工具对项目进行实际项目管理的人。简单地说，项目经理就是项目的实际控制者。他的工作目标就是成功地对项目的PTCS进行管理。 　　对谁负责？ 　　项目经理应该向谁负责？有人说应该向所在公司负责，因为其属于公司直接管理；有人说应该向客户负责，因为项目是为客户服务的；也有人说要向项目综合利益负责，因为项目涉及到各个方面，项目经理偏重那方都不对。哪个说法更准确？这先要弄清楚项目关系人这个概念。 　　项目关系人也可以称为项目风险承担者，是在项目中有既得利益或者与项目有直接关系的所有法人和个人。这包含项目贡献者、项目管理者、供应商、项目投资方、客户等。这些人或者直接推动项目的进展，或者给项目提供各种援助，或者最终对项目进行评价验收。项目经理要达到工作目标，完成项目，这些人的积极参与是根本保证。可以说，项目经理实际控制的项目的权力虽然是由其所在的公司直接授予的，但最终是来源于这些项目关系人的。 　　可以这样理解：尽管项目经理隶属于其所在的公司，他受公司的委任管理项目时必须要对公司的利益负责。但是，从其所管理的项目本身角度看，项目涉及的是多方的利益，必须要达到多方共赢的目标。项目经理必须在保证公司利益的同时，保证项目关系人其他各方的利益。否则，在推进项目的过程中，必然会受到其他各方的压力和阻挠，从而使项目徘徊不前，甚至走向失败。 　　可见，项目经理不仅仅需要向委任自己的公司“老板”负责，还必须向其他项目关系人负责。这也就是说，项目经理必须向代表所有项目关系人的综合利益负责。 　　这里有人也许会提出疑问：实际中的项目关系人都只注重各自的利益，例如：公司管理层、项目投资方注重的是最低成本、最大利润；客户注重以最低价格获得项目成果；项目成员注重的是在可接受的时间和成本范围内完成项目从而获得精神上的满足和经济上的回报。项目经理如何对这种相互矛盾的利益负责？ 　　要回答这个问题必须探究项目管理目标的量化。一般来说，项目决定开始的重要前提之一是项目关系人对于项目的量化目标取得完全一致的意见。这里涉及的量化目标包含4个方面：一个量化的项目可交付结果列表（S）；提交项目可交付结果列表必须满足的质量准则（P）；确定项目最终完成以及中间里程碑的截止日期（T）；项目不能够超过的成本限制。 　　所有项目关系人必须在量化的目标基础上形成自己的利益底线。这样，项目经理达到了量化的项目目标，也就实现了对项目综合利益的负责。当然，项目经理毕竟是受其所隶属的企业委任的，由于企业发展的不同阶段，企业对短期效益和长期效益的侧重不同，企业的行为会对项目经理的实际管理带来一些影响。项目经理需要对此进行适当的平衡，保障项目关系人各方的利益，实现成功的管理。